Бизнесмен и его команда. Стратегия сплочения коллектива

В одиночку горы не свернуть. Ни одно крупное начинание в бизнесе без команды не одолеть. Истории не известны случаи, когда человек серьезно разбогател, раскрутил дело, изменил рынок, работая без единомышленников.

Мне пришлось не раз убедиться в этом, так как я проводил на эту тему многочисленные тренинги в различных компаниях Москвы и за ее пределами.

И мои коллеги практические психологи, изучающие процессы бизнеса, отмечают, что вопросы командообразования крайне интересуют всех руководителей, заказывающих бизнес-тренинги или коучинг. Значительное количество психологических проблем новоиспеченного предпринимателя начинается с формирования команды и его эффективной работы.

Каким образом создается команда в бизнесе? Она образуется в первую очередь из друзей, родственников, знакомых и людей с рекомендациями.

Человека со стороны редко берут в доверительные партнеры. Серьезные бизнесмены, формируя ядро команды, очень тщательно проверяют человека, консультируются по его поводу у своих контрагентов и только потом допускают его в свой круг.

В этом деле риск неоправдан – слишком велика цена вопроса.

Два-три человека способны на многое: они составляют такой монолитный остов, при котором невозможно изменить одно звено, не изменив всю систему.

Поэтому крайне важно подобрать людей, которым вы доверяете. Из этого не следует, что надо набирать команду исключительно из своих друзей.

Как правило, чисто дружеские связи не всегда работают, поскольку в этом случае человеку трудно приказывать, он с трудом воспринимается как начальник, так как приятели привыкли общаться неформально.

Всякие попытки ввести дисциплину, что-то жестко потребовать порождает чувство обиды. Поэтому только друзья, которые способны перестроиться и оставить психоэмоциональные связи за порогом офиса, способны качественно выполнять возложенные на них функции.

Другое дело, набор мелкого персонала. В этом вопросе особых рекомендаций не требуется, и потеря в случае ошибки не значительна.

При подборе команды очень важна психологическая совместимость людей, общность целей, ценностей, темпераментов.

Иногда на то, чтобы выстроить такую общность уходят месяцы и годы. Люди не совсем понимают, что они могут сделать вместе, каким образом они могут развить совместно идеи и схемы по зарабатыванию денег. Очень важна компетентность, нацеленность команды.

Всегда надо держать руку на пульсе, проверять чего хочет ваш партнер сегодня, через год, через три года. И если выясняется, что изначально угол расхождения очень велик, едва ли стоит затеваться.

Тщательно взвесьте все за и против, подключите интуицию, ведь вы берете этого человека в команду, которую надо собирать на берегу. Потому что потом на переправе ее очень трудно поменять.

Важно определить, кто является основным лидером. Иногда бывает равный уровень двух или трех равновеликих лидеров, это достигается за счет высокой специализации.

Если люди выполняют одну и ту же функцию, то неизбежны конфликты и проблемы. Поэтому когда вы набираете двух-трех людей в качестве ядра команды, постарайтесь, чтобы каждый из них специализировался на какой-то одной области бизнеса, за которую он несет ответственность.

Если партнеры взаимозаменяемы, значит, есть почва для конкуренции и конфликтов. Крайне важна харизма руководителя, которому вы должны доверять. Неформальные отношения здесь очень важны.

Поэтому партнеры должны друг друга дополнять. Как только вы пытаетесь выполнять функции вашего партнера, устойчивая система бизнеса начинает несколько нарушаться.

Вокруг основного ядра надо сформировать второе кольцо сотрудников - менеджеров среднего звена, которые будут реализовывать ваши проекты.

Каждый из двух-трех руководителей возглавляет подразделение, состоящее из менеджеров отдела. Здесь важно взаимопонимание, насколько идея вашего бизнеса значима для всех.

Когда вы формируете команду, надо определиться на какое время вы ее собираете. Временный творческий коллектив призван решить конкретную задачу.

Постоянный - выполняет длительные стратегические цели. Даже если вы собрали людей в команду, и они неплохо подготовлены, тем не менее, грамотный руководитель не останавливается на этом, продолжая вкладываться в каждого члена команды.

Проводя тренинги в различных компаниях Москвы и в других российских городах, я убедился, насколько устойчив так называемый внутриотдельский эгоизм.

Отдельно взятое подразделение, особо не вникая в то, чем занимается смежное, предпочитает тянуть одеяло на себя. Когда на тренинге просишь объяснить, как они понимают функцию соседнего подразделения, люди затрудняются с ответом.

Даже если они понимают, все равно при разделе пирога предпочитают отхватить кусок побольше и пожирнее, и в результате страдает дело.

Поэтому руководитель должен заботиться о том, чтобы пирога хватало на всех и в пропорциональных долях. Необходимо, чтобы каждый руководитель отдела разъяснял своим сотрудникам, что только взаимодействие с другими подразделениями даст на выходе положительный эффект.

Если сотрудники преследуют сугубо эгоистические интересы и думают только о собственных бонусах, забывая о о других подразделениях, то фирма может просто потерпеть фиаско, и тогда все останутся у разбитого корыта.

Руководители подразделений должны очень хорошо понимать миссию организации и должны быть ей увлечены. Должен быть психологически точный девиз, который способен мобилизовать людей, служить мотивацией для роста.

И, наконец, для сплочения команды должна быть разработана корпоративная этика, включающая в себя набор норм и правил.

Это принципы, связанные с герметичностью информации, с внутренними взаимоотношениями, с горизонтальными и вертикальными иерархическими взаимодействиями, которые имеют место в организации.

Либо начальники отделов дружат между собой и взаимодействуют, либо устанавливаются теплые отношения между начальником подразделения и членами его коллектива, когда они доводят до нужной кондиции градус взаимного доверия.

Каждый член команды, включая рядовых сотрудников, должен подписаться под этими корпоративными правилами.

Руководитель просто обязан быть коммуникабельным человеком, не должен замыкаться на себе, постоянно интересоваться настроением, настроем и психологическими проблемами своих сотрудников.

Если он не будет этого делать, его будут воспринимать как формального руководителя. Крайне важно внутреннее сближение с исполнителями, если вы хотите, чтобы они эффективно работали на вас.

Для того чтобы создать и поддерживать благоприятную атмосферу в команде, старайтесь собирать коллектив вне рабочего времени, то есть проводить так называемые корпоративные вечеринки, совместные выезды за город, неформальные встречи.

На первый взгляд это потеря времени, но именно в таких ситуациях коллектив может по-настоящему сплотиться. В неформальной обстановке очень хорошо раскрывается каждый человек, становится понятным, что движет человеком, он открывает новые порой неожиданные грани своей личности.

Иногда за суетой нет возможности понять и почувствовать, что по-настоящему беспокоит человека, чего он хочет. Эффективный руководитель вникает в проблемы членов своего коллектива очень серьезно.

Однажды я беседовал с крупным руководителем холдинга, который сам увлекается психологией и разными системами саморазвития. Узнав, что есть такое понятие как аффирмации, он применил эту психологическую технику на практике.

Узнав, что какой-то руководитель среднего звена находится в депрессии, он заставлял его по часу или по два в день писать позитивные аффирмации.

И, в конце концов, добился того, чтобы у подчиненного изменилось настроение. Невнимательный руководитель не обратил бы внимания на состояние своего сотрудника.

Нельзя забывать о том, что большинство подчиненных особенно женщины воспринимают руководителя через призму личного к нему отношения.

Поэтому если вы хотите, чтобы ваша команда работала успешно, обращайте внимание на самочувствие и психологическое состояние ее членов.

Успешная команда – это, как правило, результат значительного объема внимания руководителя к людям. Но конечно не стоит впадать в крайности и сводить общение в товарищеские посиделки.

Бизнес такая вещь, где люди собрались для деловых отношений, для работы, а не для личностных отношений. Такое пересечение далеко не всегда бывает плодотворным.

Фигура руководителя должна находиться в центре круга, его задача - вести членов команды к определенной цели. И они должны понимать, что он смотрит дальше, а значит, освободить его от текучки.

Лидер команды должен находиться и внутри команды и над ней, у него должно быть время и силы для стратегического полета мысли.

Существуют разные практики, которые помогают собрать команду, но в любом случае очень важно наличие харизмы, личной силы руководителя.

Ему нужно достаточно требовательно относиться к себе, тогда подчиненные будут стараться подтягиваться до его уровня. Команда в какой-то степени всегда предполагает ощущение некой кастовости по отношению к остальному миру.

Задача руководителя создать впечатление, что люди работают в крутом предприятии, которое социально значимо и в каком-то смысле элитарно, работать в котором честь. Это достигается упорным трудом.

Важно также создать образ единой цели и зафиксировать его в сознании сотрудников. Плохо, если образ цели есть только у менеджеров.

Надо работать над тем, чтобы согласовать эти образы. На корпоративных тренингах я иногда прошу менеджеров разных подразделений и рядовых сотрудников нарисовать, как они представляют достижения своей компании.

Предлагаю им также нарисовать выпускаемый продукт, свою компанию, ее иерархию, ее положение на рынке через год, через три месяца. Иногда выясняется абсолютная нестыковка этих образов, хотя на словах человек декларирует комплиментарные вещи в адрес руководителя и фирмы.

Таким образом, чувство значимости фирмы руководитель должен целенаправленно культивировать и транслировать, внушать членам команды, показывать им личный пример преданности делу.

Это воспитывается годами, и новые сотрудники сразу подпадают под это поле, что позволяет им выживать и двигаться вперед. В противном случае подчиненные перестают ценить свою работу и начинают уходить из команды.

Все в мире течет, все изменяется. Поэтому надо понимать, что команда не может постоянно находиться в застывшем статичном состоянии, необходимы кадровые обновления и перестановки. Вспомним из истории, что даже такие крупные диктаторы как Сталин использовали подобную практику.

Вождь всех времен и народов время от времени перетряхивал свой аппарат, потому что понимал, что если люди длительное время работают на одном и том же месте, они привыкают к рутине, застывают, перестают развиваться и видеть перспективу.

Руководители начитают со временем утрачивать креативное видение, теряют чувство новизны. А значит создается питательная среда для коррупции. Поэтому периодически нужно обновлять команду.

Иногда требуются жесткие решения, когда руководитель избавляется от членов команды, которые не справляются со своими обязанностями.

Сотрудники должны ощущать не только поддержку, возможность роста, что очень важно, но также чувствовать ответственность, четко понимать, что если они не справятся со своими обязанностями, они просто вылетят из этой фирмы.

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить


Работа над собой